La infraestructura de un colegio es la confianza. Y la confianza se derrumba ante la mentira o la injusticia.

Cualquier organización -ya sea una PYME, una gran  multinacional, o las sociedades complejas que constituyen los países-, se basa en la confianza. Podemos pensar en la mínima organización que componen marido y mujer en una familia; si uno de ellos pierde la confianza en el otro, hasta los gestos más inocentes de su cónyuge se pueden convertir en sospechosos.

Con mayor motivo, se debería prestar atención a construir confianza en las instituciones educativas, porque la relación enseñanza-aprendizaje se realiza sólo en un clima de confianza.

¿Qué sucede cuando en un colegio no se cultiva la confianza en las relaciones personales?

Los resultados no podrían ser más costosos, porque, perdida la confianza,  se hace necesario multiplicar incesantemente los controles. Los preceptores y maestros controlan alumnos en todo momento, mientras son controlados por directivos, que son controlados por representantes legales, y todos caen finalmente bajo la mirada inquisidora de los inspectores. Sin confianza, se reproducen las planillas que hay que rellenar, sellar, firmar y archivar, aunque no respondan a ninguna realidad ni nadie las use jamás para nada.

Con el clima interno de desconfianza, hacen falta esfuerzos ímprobos para alinear al colegio detrás de objetivos comunes, por más simples que sean. Y el personal más competente se va alejando en busca de mejores horizontes.

 Si se acude al asesoramiento externo, es posible que la situación se prolongue, mientras son ensayadas, cada vez con menos convicción, distintas metodologías de liderazgo y motivación.

Cómo se gana la confianza?

No hay técnicas alternativas para ganar la confianza de la gente: solamente depositamos nuestra confianza en alguien, cuando, además de su idoneidad,  comprobamos su comportamiento ético continuado. Especialmente, valoramos la veracidad y la justicia. Por eso, la confianza se derrumba cuando advertimos una mentira o una injusticia, tanto en las acciones individuales como en las  decisiones corporativas. La confianza, ganada quizá a lo largo de años, se puede perder en un instante.

Entonces, ¿cómo  instalar una cultura organizacional que genere confianza en las relaciones entre todos los miembros de la comunidad educativa? Simplemente, hay que decidirse cuanto antes por una conducta íntegra. Asegurarse de que haya total coherencia  entre  los valores declarados en la misión y en el ideario, y todas  las acciones y los gestos de los directivos. Al mismo tiempo, se debe transmitir enérgicamente esta política a todo el público interno y externo. Y hay que castigar con rigor la mala fe, no los errores. Un sencillo comité de ética, en el que van rotando los miembros, puede ser un mecanismo oportuno. La confianza del personal y de los públicos interesados es altamente  sensible ante situaciones del siguiente estilo, especialmente si no concuerdan  con las declaraciones éticas formales:

• La secretaria avisa al director -“Señor, lo llama su esposa”. –“Uh! Quiere que la acompañe al médico...Dígale que salí a una reunión y regresaré tarde.”  La secretaria no va a creer  más en lo que diga su jefe, y es posible que la anécdota se divulgue por los pasillos.
• No cumplir la palabra dada.
• Favoritismo en el trato con empleados, profesores y familias, por parte de los directivos o del sindicato. Gratificaciones indebidas.
• Uso de bienes, espacios o servicios para beneficio personal.
• Defraudar las horas de trabajo.
• No reconocer los propios errores.
• Exageraciones en la publicidad que proclama las  bondades del colegio, el nivel de inglés y de sus instalaciones deportivas.
•  Falsificaciones de cualquier orden que se admiten en alguno de los niveles de la escuela: para evitar el pago de servicios, para eludir las demandas justas de alumnos o maestros, para anular inspecciones de entes reguladores, etc.
• Engaños en contratos y acuerdos con proveedores.
• Falta de transparencia y precisión en las comunicaciones, internas o externas.

Es muy frecuente que las acciones injustas provoquen una sana indignación en quien las percibe, pero no ocurre lo mismo con las mentiras. Quizás porque un importante porcentaje de las mentiras que se oyen a diario en los ámbitos laborales, no son malintencionadas. Son producto de la ligereza en el hablar (¡no estoy para nadie!), o de infantil vanidad para  no quedar mal (me retrasé porqueee... me llamó el Ministro de Educación);  o de la pereza que impide pensar una contestación precisa y verdadera. (¡Tengo muchos problemas graves como para ocuparme de esas tonterías!); o de anteponer la eficiencia a la veracidad (Para que nos atiendan  los de Administración tenemos que dramatizar y adornar el pedido).

Pero, aunque no sean  mal intencionadas, ...son mentiras. Y no se puede mentir, porque cada persona tiene derecho a que no la engañen ni manipulen, a saber la verdad de lo que le corresponde saber.

Una precisión más. Para determinarse a decir siempre la verdad, no hay que esperar a que tomen antes esta decisión... los demás. No hace falta esperar a que el Ministerio de Educación deje de hacer promesas que no se cumplen, que los políticos dejen de engañar, que los periodistas sean siempre veraces y justos. Hay que comenzar ya, creando a nuestro  alrededor un círculo de veracidad y transparencia, que se expandirá,  como cuando una piedra cae en el lago. Es tremenda la eficacia expansiva del buen hacer. La sociedad y especialmente los alumnos están muy necesitados de recibir un claro mensaje ético desde el mundo educativo, no sólo con palabras, sino con comportamientos ejemplares. Comportamientos que cabe esperar de cada uno de los miembros de la escuela, y más aún de los maestros y directivos,  que asuman también en este campo, su responsabilidad social.

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Cuando un jugador juega horrible

Hace unos años, el entrenador de fútbol Carlos Bianchi, habló en Buenos Aires ante 500 empresarios sobre liderazgo, éxito y derrota, competencia, humildad y familia. Buscó los puntos de coincidencia entre el fútbol y la dirección de organizaciones. Al hablar sobre la importancia de la sinceridad en la conducción de grupos, Bianchi dijo: “Hay que ser muy sinceros. Cuando un jugador juega horrible, o cuando un empleado trabajó mal, hay que decírselo. En uno u otro sentido es una forma de reconocimiento. Para sacar el máximo rendimiento de los dirigidos no hay que mentirles, ni siquiera para hacerlos sentir bien.”.