Cómo se hace un Plan de Responsabilidad social de un colegio

PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Autor: Carlos Pujadas

Dirección de mail: chpujadas@gmail.com

Resumen

En este trabajo se describe el proceso de elaboración del Plan de Responsabilidad Social de un colegio industrial, localizado en Villa Madero, Partido de La Matanza, Provincia de Buenos Aires, Argentina. Se considera al colegio como una comunidad educativa, inserta dentro de una comunidad local, con la que puede establecer múltiples vínculos. En cuanto comunidad de personas, el colegio asume una responsabilidad social con todos los grupos de interés internos y externos con quienes se relaciona.   

   Se adapta el marco teórico de la Responsabilidad Social Empresaria y de la teoría de los stakeholders a la realidad de una comunidad educativa. Nos referimos, por lo tanto, a la que denominamos Responsabilidad Social Educativa (RSEd). Para redactar el Plan se utiliza la Guía IDS para Planes de RSE (cfr. C. Pujadas et al., Creación del plan de responsabilidad social de un proyecto minero, en seis pasos, Actas del XVII Congreso Geológico Argentino, octubre 2008, Jujuy, pág. 984. ISBN 978-987-22403-1-8) .Entre las conclusiones se destaca el rol protagónico que asume el colegio en su comunidad local, como motor del desarrollo sostenible.

Introducción[1]

La crisis de la educación básica y secundaria en la Argentina es un tema sobre el que hay acuerdo general, en cuanto a su gravedad creciente, pero no se vislumbra todavía una solución. Adquiere dimensiones de “tragedia educativa”^[2], porque a pesar de que el presupuesto destinado a educación es el más alto de la historia argentina, las mediciones de calidad demuestran el empeoramiento progresivo. A partir de la crisis general de fines del 2001, la escuela se ha visto además desbordada porque tuvo que asumir  funciones de contención y alimentación de población infantil y adolescente de zonas carenciadas.

Es comprensible que, ante este panorama, la escuela –los directivos, maestros y profesores- asuman una posición defensiva. Si por muchos motivos la escuela no puede cumplir su primera misión, que es la enseñanza de calidad, parece ilógico pedirle que cargue con nuevas funciones. El resultado es que la escuela se repliega sobre sí misma y se ahonda la brecha con la sociedad.

Sin embargo, en este trabajo nos planteamos que la escuela no puede resignarse a cumplir de mal modo sus funciones primordiales, sino que además le corresponde asumir un protagonismo en el desarrollo sostenible de su comunidad local.

A partir de la experiencia del autor de este trabajo en la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), entendemos que todas las organizaciones de una comunidad tienen que ser socialmente responsables: los organismos públicos, las ONG, los sindicatos, las iglesias, las universidades, las bandas de rock, los medios de comunicación, todos somos responsables de nuestras acciones y omisiones ante la sociedad en la que estamos insertos.^[3] Como ha dicho Antonio Argandoña, “la responsabilidad social no es una responsabilidad añadida a la responsabilidad económica de la empresa. Es una sola. De todos, no sólo de las empresas. Es personal y familiar y social y ciudadana y empresarial y sindical y… Es compartida.”^[4]

Por lo tanto las instituciones educativas no pueden abdicar de sus responsabilidades sociales. Motivados por esta convicción, decidimos emprender el desafío que nos planteó un colegio industrial, de buscar mayor inserción en la comunidad local.

Para ordenar esta experiencia, vamos a tratar los siguientes temas:

1. Las escuelas y su relación con la sociedad.

2. La responsabilidad social educativa (RSEd). La RSE y la teoría de los Stakeholders sirven como marco teórico, que es posible adaptar, para analizar la responsabilidad social de las instituciones educativas.

3. Se describe el proceso de elaboración del Plan de Responsabilidad Social del Instituto Madero, en seis pasos. 

4. Conclusiones.

1.      Las escuelas y su relación con la sociedad.

Actualmente, la relación entre las escuelas y la sociedad se encuentra frente a nuevos problemas, conocidos por muchos y ciertamente difíciles de solucionar. 

En el mundo educativo anglosajón hay bastantes trabajos enfocados a la relación escuela-comunidad (Griffin 2010). Por ejemplo, en un artículo de C.M.Hands (2010) se analizan experiencias de dos escuelas que establecen relaciones con la comunidad para conseguir recursos materiales, financieros y humanos, que no existían dentro de las escuelas. Es interesante el estudio de cómo a través del diálogo entre los maestros y miembros de otras organizaciones de la comunidad va creciendo la “creatividad social”, necesaria para establecer nuevos modos de interactuar y llegar a instancias colaborativas (Hands, p.204)

En nuestro medio, Cristina Carriego ha escrito “Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo”. En este artículo, la autora comienza por recordar las nuevas y grandes demandas de la sociedad para la escuela en un contexto en el que, entre otras cosas, carece del respeto que tuvo en épocas anteriores y, por sobre todo, carece del apoyo de la familia. La crisis de la relación entre las escuelas y las familias es considerada de gran gravedad por Carriego, ya que es vital para que los docentes puedan desarrollar en formar plena su trabajo sin verse acotados en su accionar.

Este breve análisis de las nuevas demandas lleva a Carriego a afirmar que la mejor manera en que las escuelas pueden realizar las tareas que a ellas se les demanda es mediante la recuperación del “poder educador”; esta recuperación debería darse mediante el dialogo y el establecimiento de alianzas con la comunidad a la que la escuela pertenece.

Para lograrlo, la autora considera que los establecimientos educativos deberían hacer hincapié en cuatro cuestiones esenciales:

1.      Apertura al diálogo y a la búsqueda de consensos: plantea la importancia de que los directivos de los colegios estén plenamente informados de las necesidades de su entorno y mantengan contacto fluido con el. Así, la participación de las distintas personas físicas y jurídicas que componen el entorno de los colegios resulta clave en la consecución de objetivos escolares. En la presente ponencia, y a efectos de abordar la problemática educativa aplicando los conceptos de la RSE, a estas personas se las llama stakeholders, de acuerdo con la teoría que lleva el mismo nombre.

2.      Liderazgo pedagógico: lo que se busca resaltar es la importancia de un currículo que distinga a la institución educativa de otras; que justifique su existencia y que contribuya a la generación de resultados educativos innovadores, que respondan a las nuevas demandas de la sociedad.

3.      Conciencia de las propias capacidades y los propios límites: respecto a este punto, la autora dice que “A la luz de la misión y de la identidad institucional es necesario fijar metas y propósitos compartidos y elaborar criterios para delimitar a qué expectativas la escuela, cada escuela, puede responder y a qué demandas no puede responder.”[5]  Esto es de gran importancia en los tiempos actuales, en los que las escuelas deben cumplir no solo con el rol académico, sino que, en ciertos contextos, se han visto forzadas a participar activamente en la  contención social de alumnos, y a veces, de los padres.

4.      Vocación para la autoevaluación y compromiso con la mejora: Este punto está fuertemente relacionado con los anteriores, ya que la mejor manera de que los cambios planteados se sostengan en el tiempo es lograr que las escuelas lleven a cabo auténticas evaluaciones sobre su progreso y que desarrollen controles de calidad suficientes. En este sentido, Carriego incluso contempla la posibilidad de aplicación de normas ISO.

En el campo práctico de las relaciones entre la escuela y la sociedad, resulta de gran relevancia destacar las gestiones de las Naciones Unidas respecto al Desarrollo Sostenible (DS), que llevaron a la organización de la Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible, de 2005 a 2014.

Con la UNESCO como órgano a cargo, esta iniciativa propone insertar temas de Desarrollo Sostenible en todas las etapas educativas, de manera de “integrar los valores inherentes en el DS en todos los aspectos del aprendizaje, para estimular los cambios en la conducta, que permitan una sociedad más sostenible y justa.”[6]

Este proyecto es importante no solo por el alto objetivo que se ha propuesto, sino por la capacidad que tiene Naciones Unidas para lograrlo.

El aporte de cualquier organización al Desarrollo Sostenible del planeta, se llama Responsabilidad Social, y en el caso de las empresas se concreta en un Plan de RSE, como veremos a continuación. Nos extenderemos un poco en la explicación de la RSE, para luego aplicar los conceptos a la realidad de  las instituciones educativas

2.      La responsabilidad social educativa (RSEd)

Comenzamos por analizar la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), que es un nuevo enfoque teórico y práctico de la ética empresarial. Se refiere al modo en que una empresa integra los valores sociales básicos con sus prácticas y operaciones, en el día a día. Una empresa socialmente responsable entiende que su propio éxito está enlazado con el bienestar de todo el tejido social^[7]. La empresa se relaciona con multitud de actores internos y externos: los grupos de interés, a quienes llamaremos stakeholders.

La teoría de los stakeholders fue elaborada por Edward Freeman en el año 1983. Desde esa fecha le fue introduciendo modificaciones, guardando siempre una notable fidelidad a sus definiciones originales^[8]. Bajo este término designó a todos los implicados en la buena marcha de una empresa, es decir aquellos grupos sociales afectados por las decisiones de la empresa y que, al mismo tiempo, afectan el funcionamiento de ella.

Como explica Patricia Debeljuh, “el punto de partida de esta teoría se centra en la interacción, tan frecuente como estrecha, entre la empresa y la sociedad, que lleva a crear una mutua comunidad de intereses compartidos. Cuando esto sucede, han surgido los llamados stakeholders, que son aquellos grupos afectados por las políticas de la compañía: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, competidores, comunidad local, sindicatos, gobiernos, etc.” (Debeljuh, 2002:208).

Asimismo, Debeljuh destaca su utilización teórica para subsanar, en parte, algunas limitaciones de la postura economicista de la empresa, ya que permite ampliar sustancialmente a los actores involucrados y sus intereses, y ¨se basa en que la responsabilidad tiene un orden de proximidad y de proporcionalidad. No todo el mundo se debe hacer responsable de todo lo que pasa y a su vez hay responsabilidades ineludibles en función de los compromisos asumidos. La responsabilidad exige una asignación¨ (Debeljuh, 2009:42).

A partir de estos conceptos haremos la aplicación a una institución educativa: el Insituto Madero. El círculo de stakeholders identificado para el Instituto de acuerdo a su participación directa o indirecta y de acuerdo al rol, función específica y responsabilidades, se compone de dos grandes grupos:

Stakeholders Internos: Asociación de la Educación y el Deporte (APRED), directivos del Instituto, empleados, tutores, profesores, alumnos, ex alumnos, la familia de todos los anteriores, y el medio ambiente.

Stakeholders Externos: proveedores, empresas, vecinos, organismos del Estado, Municipalidad de la Matanza, escuelas, parroquias, otras organizaciones de la sociedad civil, Feria Tecnológica, Club El Águila, Club Banco Central de la República Argentina, Mercado Central, empresa Acindar, Universidades, canchas de futbol, medios de comunicación.

La interacción de la organización con los stakeholders, necesaria en algunos casos, y  en otros sujeta a la misión y visión de la institución, constituye una red de vínculos. Es importante destacar que “el compromiso por la responsabilidad social empresaria está cada vez más vinculado al trabajo en red  y a las alianzas estratégicas. Los directivos son más conscientes de que los programas deben generar una relación de socios que combine los recursos y las competencias de la empresa (Instituto en nuestro caso) y del conjunto de actores sociales en pos del desarrollo de relaciones mutuamente beneficiosas. Se trata de ofrecer soluciones a los problemas sociales estructurales que obstaculizan el desarrollo de la sociedad y la comunidad y/o mejoramiento del negocio de la empresa en el marco de esa comunidad”^[9].

Podemos hacer referencia entonces a un trabajo en red que se promueve y nace en el interior del Instituto y busca transmitirse hacia la comunidad desde donde se retroalimenta, siendo circular y recíproca la interacción. Una de las características de esa red será ¨la vinculación de actores diversos en torno a problemas comunes, o bien considerados relevantes por dichos actores frente a los cuales deciden actuar de manera conjunta¨^[10]. La acción colectiva a su vez se caracteriza por la presencia de tres factores: un grupo con una identidad, una demanda, cuestión o causa, y una esfera pública con la que interactuar y hacerla trascender^[11].

Con el trabajo en red, construyendo lazos entre las instituciones y la sociedad, creemos que el proyecto para el Instituto Madero fomenta la formación de capital social, que podrá ser una poderosa plataforma de gestión y desarrollo de la comunidad local.

Siguiendo el análisis de Debeljuh sobre la responsabilidad social empresaria, podríamos entonces decir aquí que el Instituto asume un rol diferente frente a la sociedad. Afianzar este proyecto requiere integrar el compromiso educativo con responsabilidad social,  alineando todas las acciones del Instituto bajo la misma misión y visión, e involucrando cada vez más a todos sus actores en esa nueva política. El objetivo es realizar una gestión socialmente responsable, compartida por todos sus stakeholders.

El nuevo rol del Instituto debe ser asimilado poco a poco: implica ¨ un cambio de actitud hacia la institución, es un proceso gradual que debe construirse desde la casa, desde la escuela y desde el entorno… para la generación de una conciencia sólida en toda la comunidad ¨ (Carlos Díaz, 2008:56).

Al mismo tiempo, cuando la institución da este paso, debe ser conciente de que se propone construir una comunidad educativa mucho más amplia que la tradicional comunidad de maestros y alumnos. La participación de nuevos actores requiere nuevas habilidades organizativas. ¨ Las instituciones se convierten en comunidades cuando hay en ellas autoridad política y comunicación ¨ ^[12] (Yepes Stork y Aranguren Echeverría, 2003:186). La autoridad política se relaciona con la organización de las tareas y responsabilidades. La participación de cada individuo asumiendo su rol y tarea bajo los principios comunes planteados, dará forma a una comunidad educativa mejor consolidada. Siguiendo a Yepes podremos decir que una escuela socialmente responsable será el motor de una comunidad ampliada, que comparta las razones, los fines y las motivaciones de la tarea común.

 Acabamos este breve recorrido conceptual tomando nota de otro matiz que nos aporta el mundo de las organizaciones empresarias.“El enfoque de los Stakeholders sostiene que las compañías han de ser dirigidas con el objetivo último de promover de manera equilibrada los intereses de todos aquellos que se verán involucrados por las decisiones tomadas por ella. Se parte de una concepción de la empresa como institución social que configura un proyecto plural en el que toman parte distintos grupos, cada uno de ellos con sus derechos y pretensiones, muy diversos y legítimos y donde no cuentan únicamente los intereses de los accionistas. El objetivo es conseguir un equilibrio entre los stakeholders, de modo que a todos los que apuestan a la empresa les vaya bien, vean colmadas sus expectativas"(Debeljuh, 2002:210).

Por lo tanto, en una auténtica comunidad educativa amplia, los públicos internos y externos participan activamente en el gobierno y la vida de la organización, a través de muchos mecanismos. Además, los colegios pueden beneficiarse de una idea muy poco desarrollada en nuestro medio: lo propio de las instituciones educativas debería ser  compartir una cultura colegial –propia de colegas, de pares- que focaliza los esfuerzos de todos en el bien común, y que transmite a sus miembros el sentido de responsabilidad ante las necesidades sociales^[13].

Equipados con este bagaje conceptual, pasamos a concretar el propósito de elaborar un Plan de Responsabilidad Social Educativa.

3. Se describe el proceso de elaboración del Plan de Responsabilidad Social del Instituto Madero, en seis pasos

No pudimos encontrar, en una  búsqueda bibliográfica, antecedentes sobre la elaboración de un Plan de Responsabilidad Social de un colegio. Algunos de los autores de este trabajo habían hecho planes de RSE para empresas y habían elaborado una Guía para hacer planes de RSE[14], llamada “Guía del IDS”. Teniendo en cuenta las consideraciones que hemos hecho en el Apartado anterior, era coherente intentar que las mismas herramientas que sirvieron para estructurar planes de RS en las empresas pudieran adaptarse a una organización educativa. Eso fue lo que hizo el equipo del CADS.

A continuación sintetizamos los seis pasos de la Guía del IDS :

1. Se actualiza la Misión, Visión y Declaración de Valores  de la compañía para cada proyecto concreto, adaptada  a las circunstancias de su entorno histórico y geográfico. En este paso es fundamental la participación de la Alta Dirección de la organización, que es la que debe tener más clara la identidad corporativa

2. Se completa, de modo participativo, un análisis detallado de cada uno de los stakeholders -o grupos de interés- del proyecto, procurando detectar y valorar sus legítimas aspiraciones. En estas dos primeras etapas se tienen en cuenta las dimensiones y alcance de la compañía,  y la  información interna y externa disponible y pertinente para el trabajo.

 3. Con el material reunido se elabora la Política de  Responsabilidad Social (PRS), alineada con la Misión, Visión y Valores. Esta política define el foco y el impulso estratégico en el que la empresa decide comprometer su responsabilidad social. La PRS debe  servir de guía de actuación, y con el fin  de que sea profundamente compartida por todos los integrantes, conviene concretarla en unos pocos principios de acción.

4. El cuarto paso es el núcleo del Plan de RSE y consiste en la aplicación, a cada uno de los stakeholders, de la PDS y los principios. Como resultado, se formulan los correspondiente programas, proyectos y actividades.

5. Propuesta de implementación del Plan de RSE. Conviene sugerir en quiénes va a recaer la responsabilidad de la puesta en marcha del Plan. También se indica la  prioridad de los proyectos y la adecuada gradualidad en la puesta en marcha de las iniciativas, ya que éstas deben contar con la participación de todos los actores.

6. Monitoreo y evaluación del plan. Se considera que el Plan de RS de la organización será siempre un instrumento dinámico, permanentemente actualizado a partir de la participación de los actores involucrados. Conviene además, que haya instancias formales de evaluación y actualización. La evaluación debería concluir con un plan de mejoras para el año siguiente.

Se reseñan, a continuación, los seis pasos tal como se ejecutaron en el Instituto Madero, por parte del equipo del CADS.

-         Primer paso: actualización de la Misión, Visión y Declaración de Valores

A través de entrevistas con los directivos de la Asociación Civil promotora y con los directores del Instituto, se recogieron los rasgos sobre la identidad del Instituto y se pudo tener un panorama sobre la misión y visión compartida.

Para la comprensión de este trabajo transcribimos los datos principales.

El Instituto Madero es un colegio industrial ubicado en la Calle Evita No. 66, Villa Madero, Partido de La Matanza, Provincia de Buenos Aires (Argentina)”[15]

Es la primera y la principal iniciativa de la Asociación Promotora de la Educación y el Deporte (APRED), entidad sin ánimo de lucro. El Instituto Madero empezó sus actividades en 1992[16], y en 2011 tiene 250 alumnos en seis cursos.

Otorga títulos oficiales de

·        Técnico en instalaciones electromecánicas con orientación en automatización

·        Técnico en electrónica con orientación en Telecomunicación.

A lo largo de estas dos décadas, múltiples iniciativas son fruto de Convenios de Cooperación, como –por citar algunos- con el Gobierno de Bélgica, el Gobierno de Italia y el Centro de Formación ELIS en Roma. A partir de 1998 se agregó, en otra sede,  la Escuela de Mandos Medios del Instituto Madero^[17].

En la siguiente tabla, sobre la izquierda están la misión y visión elaboradas por el Instituto Madero, tal y como podía apreciarse en su folletería. Sobre la derecha, en cambio, se encuentran las nuevas misión y visión realizadas por el CADS con participación activa de los directivos del colegio:

Elaborado por el Instituto	Elaborado por el CADS junto con el Instituto
MISIÓN “El Instituto Madero es una organización sin fines de lucro que tiene la misión de promover a sus alumnos, profesional, humana y espiritualmente. Los prepara para desempeñar un trabajo que contribuya a su crecimiento personal, ayude a los demás y mejore su entorno”	MISIÓN “El Instituto Madero tiene como misión la formación integral de todos sus miembros, y ser un motor del desarrollo sostenible para la comunidad local”
VISIÓN “Que el Instituto Madero se distinga como lugar de trabajo y desarrollo personal para alumnos, padres y docentes”.	VISIÓN “El Instituto Madero aspira a ser una institución educativa líder en la formación para el trabajo y que, a través del cumplimiento de su Misión, contribuya eficazmente al desarrollo sostenible de la comunidad local”

Como se advierte, se ha procurado incluir en la misión y visión una clara referencia a la responsabilidad social que asume el Instituto en relación a todos sus miembros y a su entorno. Esta explicitación se facilitó porque ya estaba presente la idea en los directivos, aunque de modo difuso. Cuando se les ayudó a concretar en esta formulación, fue rápidamente asumida como propia, y además tuvo un efecto altamente motivador. Entendemos que los directivos que perciben su misión como una tarea de servicio están predispuestos a incorporar este tipo de misión como un desafío motivador.[18]

-         Segundo paso: análisis detallado de cada uno de los stakeholders -o grupos de interés-.

El equipo del CADS procedió a identificar a todos los stakeholders internos y externos, procurando ser inclusivos y abarcar el mayor número posible de grupos de interés.

·        Stakeholders internos:

o      Comisión Directiva de APRED

o      Directivos del Instituto Madero

o      Profesores

o      Alumnos

o      Empleados

o      Tutores

o      Familias de todos los anteriores

o      Medio Ambiente (generaciones actuales y futuras en relación con el medio ambiente)

·        Stakeholders externos

o      Proveedores

o      Empresas y comercios

o      Vecinos

o      Sindicato

o      Organismos del estado

§       Ministerio de Educación (de Nación y Provincia)

§       Organismos municipales

§       Uniones vecinales

o      Escuelas

o      A.I.E.P.B.A.

o      Medios de comunicación

o      Parroquias e iglesias

o      Club el Águila

o      Club Banco Central de la República Argentina

o      Mercado Central

o      Acindar

o      Universidad de la Matanza

o      ONG variadas

Para cumplir este segundo paso, la metodología  empleada fue:

·        Entrevistas en profundidad a los referentes que se identificaron en diálogo con los diversos directivos

·        Encuestas a los profesores y alumnos

Destacamos en este segundo paso las acciones más relevantes para el equipo del CADS:

En primer lugar la inclusión de las Familias de todos los stakeholders internos, en esta categoría. Es una decisión que se desprende de la Misión y Valores de la institución. Por otro lado, esta valoración tan importante que se concede a las familias de los miembros, está en línea con los criterios más avanzados que se manejan en un aspecto de la RSE:  la conciliación de familia y trabajo en las organizaciones.[19]

En segundo lugar, entendemos que es acertada la decisión de realizar una encuesta a los stakeholders internos más numerosos, como son en este caso los profesores y alumnos. A través de la encuesta se relevan muchos datos, al mismo tiempo que se involucra a numerosas  personas en la tarea de elaborar el Plan de RS.

-         Tercer paso: elaboración de la Política de  Responsabilidad Social (PRS)

En este paso nos planteamos dónde debería estar puesto el foco y el impulso estratégico en el que el Instituto  decide comprometer su responsabilidad social. No nos parece adecuado repetir la experiencia de muchas empresas que hacen sus programas de responsabilidad social con intenciones de beneficencia,  pero lejos del objeto central de su negocio. Por eso buscamos definir la PRS de modo que la Responsabilidad Social forme parte de la propia operación del Instituto, y no sea una tarea añadida. La redacción resultante es la siguiente:

“En toda su actividad interna y externa el Instituto Madero buscará involucrar la participación de los actores de la comunidad local: Estado, empresas y organizaciones de la Sociedad Civil.”

Pensamos que con esta PRS el Instituto ingresará en una dinámica de intensa interacción de doble vía con todos los actores de la sociedad local, enseñando y aprendiendo, contribuyendo a cumplir su misión en el día a día, y no solamente en las actividades especiales.

La participación de todos los actores sociales en una relación recíproca y de integración permanente, resultará en que el Colegio sea factor de desarrollo para la comunidad de Villa Madero, y a su vez recibirá el aporte de esa comunidad para la formación de ciudadanos comprometidos. Es un modo genuino de colaborar con el desarrollo armónico del tejido social, superando la fragmentación actual.[20]

De este modo es posible que una institución educativa asuma liderazgo comunitario,  “recuperando así su papel (…)  de motor social, cultural, ético y moral de la misma comunidad”.[21]

-         Cuarto paso: programas, proyectos y actividades

El Plan de RS se concreta en un programa para cada Stakeholder, compuesto por ideas-proyecto que están alineados con la misión, la visión y la política de responsabilidad social enunciadas. Cada idea-proyecto se describe en una ficha, con su objetivo, actividades y resultados esperados.

A modo de ejemplo transcribimos algunas de las ideas-proyecto propuestas:

ü      La creación de un Consejo Asesor del equipo directivo de Madero conformado por el Director General del Instituto, un delegado de APRED (Asociación propietaria y promotora del Instituto), y representantes de diversas organizaciones locales

ü      La conformación de un panel de expertos temáticos entre los diferentes docentes del plantel educativo, que puedan ser referentes y consultores para las diferentes problemáticas y proyectos que surjan en el seno de la comunidad inmediata.

ü      La creación de un equipo de comunicación que, a grandes rasgos, tenga el desafío de mantener a la Institución conectada con la realidad de su entorno, y la prepare para afrontar los retos que de allí le presentan.

Este Plan se traduce en un significativo esfuerzo para todos los actores internos del Instituto Madero, pero especialmente para los directivos[22]. Conscientes de este problema proponemos que el Plan incluya el desarrollo de estrategias de trabajo en equipo y trabajo en red, sumando a muchos voluntarios que compartan el ideario del Instituto.[23]

-         Quinto paso: propuesta de implementación del Plan de RS

Se propone que el Plan dependa directamente del Director General, asistido por un comité formado por representantes de los distintos grupos de interés. Hemos hecho notar que estos representantes pueden no ser los respectivos responsables de áreas, que generalmente están recargados de obligaciones. Las prioridades las determinará este mismo comité, previa aprobación por parte de la Dirección del Instituto.

-         Sexto paso: monitoreo y evaluación del plan

Es un plan dinámico que debe evaluarse permanentemente según las necesidades internas y las que plantea el entorno. Está prevista una evaluación anual, con la participación de los stakeholders, para asegurar su validación. Luego se publicaría en la web y en papel. Finalmente, se debe hacer un plan de mejoras para el año siguiente.

Conclusiones

Del trabajo realizado nos parece  que podemos avanzar las siguientes conclusiones preliminares:

1.      Es útil la teoría de los Stakeholders y la Guía en seis pasos del IDS, para hacer un Plan de Responsabilidad Social de una institución educativa (RSEd). No hay inconvenientes para adaptar el marco teórico y estos instrumentos.

2.      Para hacer posible un auténtico Plan de RSEd es necesario comenzar por incluir la Responsabilidad Social en la Misión institucional.

3.      La inclusión de la RS en la Misión tuvo también el efecto positivo de motivar a los directivos, al asumir que su Institución tenía una proyección social y pública mayor.

4.      En el proceso de elaboración del Plan de RSEd es positivo realizar encuestas a los grupos de interés más numerosos, como los profesores y los alumnos, porque se los hace partícipes de la elaboración del Plan de RSE y obtenemos más información primaria.

5.      Hubiera sido conveniente entrevistar a más Stakeholders internos y externos, para involucrar a más personas y recoger más inputs.

6.      Un logro importante a nuestro juicio, en este proceso, ha sido poder definir una Política de responsabilidad social (PRS) del Instituto que no se agrega como una actividad más, sino que forma parte de su operación diaria. Se trata de un modo de cumplir su misión que es interactivo con todos los actores, y contribuye al desarrollo personal y social.

7.      Una conclusión, que es al mismo tiempo un descubrimiento para los que participaron en este trabajo, es que el Colegio aparece como actor importante del desarrollo sostenible de su comunidad local. Esto requiere que levante su perfil público y adquiera protagonismo social.

8.      Como consecuencia de lo anterior, los miembros de la comunidad educativa también adquieren perfil público, especialmente los directivos y profesores. Estos tienen el desafío de transformarse en líderes de su comunidad local y referentes, como expertos y consultores, en muchos temas de preocupación común.

9.      El  Plan de RSEd del Instituto debería ser un instrumento valioso para la formación de buenos ciudadanos: tanto respecto a sus alumnos como a todos los demás stakeholders con los que interactúe. Es una expectativa que debería comprobarse en el futuro.

10.  Este Plan de RSEd se propone contribuir eficazmente a conseguir el desarrollo sostenible de la comunidad local. Por lo tanto, debería complementarse con indicadores de logro, que permitan evaluar la consecución de  resultados.

Bibliografia

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[1] Una versión anterior de este trabajo fue presentada en el  I SEMINARIO IBEROAMERICANO sobre MODELOS DE DOCENCIA e INVESTIGACION EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, Buenos Aires, 1º al 3 de Junio de 2011. El Plan al que se refiere fue realizado por un equipo del Centro Austral de Desarrollo Sostenible (CADS), de la Universidad Austral de Buenos Aires, formado por C.Pujadas, C.Miguel, M. Madeo, L. Pacheco y P. Rodríguez Aguirre.

[2] Guillermo Jaim Etcheverry, “La tragedia educativa”, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires, 1999.

^[3] Carlos Pujadas y Julio Durand. “La responsabilidad social universitaria”.Revista Acento, nº 1, p. 14,  Mendoza, agosto 2004.

^[4] Blog de Antonio Argandoña, 09 May 2011 .

[5] Carriego, Cristina “Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo” Colegio Pestalozzi y Universidad Torcuato Di Tella, 2007

[6] Framework for the UN DESD - International Implementation Scheme (IIS)–( UNESCO 2006)

^[7] Carlos Pujadas: La Responsabilidad Social de la Universidad. Mendoza, 2005, p.17.

^[8] IESE Business school: La evolución del concepto stakeholders en los escritos de Ed Freeman. Newsletter Nº5, Universidad de Navarra, 2009, p.4.

^[9] Patricia Debeljuh en Ética Empresarial, Editorial Cengage Learning, Buenos Aires, 2009, p.39, 40. 

^[10] Julieta Hantouch, María de los Ángeles Álvarez, Redes de Organizaciones de la Sociedad Civil en Organizaciones de la Sociedad Civil en la Argentina, CENOC, p.72.

^[11] Ídem 4, p.73.

^[12]  Cita tomada de la Tesis realizada por el profesor Carlos Alberto Díaz ¨ Educar, Hacer Escuela…¨ acerca de la gestión y cultura organizacional del Instituto Madero.

^[13] Carlos Pujadas: La Responsabilidad Social de la Universidad. Mendoza, 2005, p. 29.

^[14] Pujadas, C., M. Ghiotti, B. Lanciani, E. Pósleman, B. Vera, L. Videla. 2008. Guía IDS para Planes de RSE, documento de trabajo, Instituto de Desarrollo Sostenible, Universidad Católica de Cuyo,  San Juan.

^[15] http://institutomadero.org.ar/

^[16] Ídem.

^[17] Para mayor información ver http://www.madero.org/

[18] Pérez López, J.A. (1997), Liderazgo, Volumen 11 de Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Folio, Barcelona, 1997.

^[19] Centro de Conciliación familia y trabajo (CONFYE) del Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), www.iae.edu.ar. Cfr. Nuria Chinchilla y Maruja Moragas, “Dueños de nuestro destino. Cómo conciliar la vida profesional, familiar y personal”. Ariel, Barcelona, 2009.

^[20] Pujadas, Carlos y Durand, Julio. “La dimensión comunitaria de la Universidad en una Sociedad fragmentada” IV Encuentro Nacional y I Latinoamericano “La Universidad como Objeto de Investigación”, 2004. Pág. 9.

^[21] Esteban Bara, Francisco, “Excelentes profesionales y comprometidos ciudadanos. Un cambio de mirada desde la universidad”, Bilbao, Desclée De Brouwer, 2004.

^[22] Carriego, Cristina “Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo” Colegio Pestalozzi y Universidad Torcuato Di Tella, 2007. Pág. 32.

[23] Llovomate Silvia & Otros. “La Universidad cotidiana: modelos de experiencia de transferencia social”, Editorial Eudeba, 2009. Pág. 17.